Fecha de Recibido: Agosto 02 del 2017
Fecha de Aceptación: Marzo 13 de 2018
Fecha de Publicación: Abril 01 de 2018
DOI: http://dx.doi.org/10.22335/rlct.v10i2.507
*El artículo es resultado del proyecto “Diseño de un modelo para evaluar el estado de madurez de la gerencia de proyectos en Pymes” matriculado en el sistema de investigaciones de la Universidad del Valle con el código CI-2645 dentro del Grupo de investigación en Logística y Producción (Categoría A en Colciencias).
** Magister en Administración de Empresas, Universidad del Valle, Cali, Colombia. Ingeniero industrial, Universidad del Valle, Cali, Colombia. Especialista en Gestión Tecnológica, Universidad del Valle, Cali, Colombia. Filiación: Universidad del Valle, Cali, Colombia. Grupo de investigación: Logística y Producción. Correo electrónico: alvaro.cuadros@correounivalle.edu.co. Orcid ID: https://orcid.org/0000-0001-9248-3721
*** Magister en Ingeniería Industrial, Universidad del Valle, Cali, Colombia. Ingeniero Industrial, Universidad del Valle, Cali, Colombia. Filiación: Universidad del Valle, Cali, Colombia. Grupo de investigación: Logística y Producción. Correo electrónico: camilo.mican@correounivalle.edu.co. Orcid ID: https://orcid.org/0000-0003-3206-6832
**** Magister en Ingeniería Industrial, Universidad del Valle, Cali, Colombia.Ingeniero Industrial, Universidad del Valle, Cali, Colombia. Filiación: Universidad del Valle, Cali, Colombia. Grupo de investigación: Logística y Producción. Correo electrónico: juan.orejuela@correounivalle.edu.co Orcid ID: https://orcid.org/0000-0003-2187-0630
Resumen
En el presente trabajo se propone un modelo para la evaluación de madurez en la gestión de proyectos para las pymes del sector de artes gráficas. Los resultados obtenidos, mediante el análisis de componentes principales y el análisis de conglomerados, dan cuenta de la posibilidad, y necesidad, de crear modelos de madurez que ayuden al crecimiento empresarial de las organizaciones pequeñas. El modelo evalúa 40 indicadores que se agrupan en 17 factores que, a su vez, se agrupan en 5 categorías.
Palabras clave: Modelo de madurez, gestión de proyectos, Pymes, Artes gráficas.
Abstract
This paper proposes a model for the evaluation of maturity in project management for SMEs in the graphic arts sector. The results obtained, through the analysis of main components and the analysis of conglomerates, account for the possibility, and necessity, of creating models of maturity that help the business growth of small organizations. The model evaluates 40 indicators that are grouped into 17 factors that, in turn, are grouped into 5 categories.
Keywords: Maturity model, project management, SMEs, graphic arts.
Clasificación JEL: O22 Project Analysis
Introducción
En la actualidad se reconoce que los proyectos tienen un gran impacto en la ejecución de las estrategias corporativas, esto hace que la disciplina de gestión de proyectos avance en el desarrollo de herramientas para su correcta ejecución y en la definición de estándares para medir su eficiencia.
A causa de esto se pueden encontrar diferentes estándares hacia la gerencia de proyectos. Algunos estándares se establecen sobre las prácticas que el gerente de proyecto debe aplicar para cumplir las especificaciones del mismo. Se encuentran, de igual modo, estándares sobre las prácticas que se deben llevar a cabo durante la organización para gestionar los portafolios de proyectos. Y, finalmente, encontramos estándares que de manera general proponen una forma de medir el nivel de desarrollo de una organización mediante la gestión de proyectos, lo que facilita el diseño de estrategias de mejoramiento.
Los estándares que permiten evaluar el nivel de desarrollo de la gerencia de proyectos son llamados: modelos de madurez, estos están conformados por jerarquías de factores de análisis y escalas de calificación que permiten realizar la identificación de oportunidades para mejorar las organizaciones.
En este artículo se presenta un modelo de madurez propuesto para la gerencia de proyectos ajustado al contexto de la pequeña y mediana empresa en Colombia. El modelo cuenta con una estructura de factores y escalas de calificación acotadas al contexto pyme que fue inicialmente validado por un panel de expertos del sector. Para probarlo se aplicó a una muestra de empresas del sector de las artes gráficas de la ciudad de Santiago de Cali, Colombia. Aunque se encontró un nivel general medio de madurez, mediante la aplicación de técnicas de análisis de componentes principales y clustering se identificaron dos grupos de empresas con niveles similares en los factores de análisis. Los hallazgos muestran que a e pesar de las diferencias de calificación en los factores de cada grupo, hay correspondencia en las debilidades y fortalezas que tienen las empresas del sector.
La madurez en la gerencia de proyectos
En la actualidad, las organizaciones gestionan redes de proyectos internos y externos, debido a la exigencia que implica lograr el crecimiento. La relación que se construye entre los proyectos y la organización global de la empresa es de relevancia. E implica que la gerencia de proyectos no esté orientada sólo a la solución de problemas técnicos aislados, sino que amplíe su alcance y juegue en papel estratégico dentro de la gestión de la empresa.
De este modo se entienden a los proyectos como una base para llevar a cabo la gestión estratégica y así lograr ventajas competitivas. Por lo tanto, los proyectos se convierten en una de las mejores formas de alinear estratégicamente los restringidos recursos de la organización y en una manera de resolver problemas corporativos (Kerzner, 2009). En síntesis, es importante que las organizaciones encuentren la forma cómo los proyectos ayudarán a alcanzar las metas propuestas (Berssaneti & Carvalho, 2015), (Ahlemann, Teuteberg, & Vogelsang, 2009), (Motoa & Solarte, 2005), (Andersen & Jessen, 2003).
Los modelos de madurez (Project Management Maturity Models -P3M), surgieron para que la alineación entre los proyectos y las metas de las organizaciones se realice con seguridad, ya que permiten diagnosticar la capacidad organizacional de la empresa para gestionar los proyectos, estableciendo mecanismos para el mejoramiento de las mismas.
El concepto de “madurez completa” es entendido, dentro de las organizaciones, como el estado de condición perfecta para cumplir los objetivos propuestos (Backlund, Chronéer, & Sundqvist, 2014), (Andersen & Jessen, 2003). En ese sentido, el camino al mejoramiento comienza con identificar los niveles de madurez de la organización (Andersen & Jessen, 2003), (Kerzner, 2009), (Gray & Larson, 2009), (Judgev & Thomas, 2002).
En los últimos veinte años han aparecido un gran número de modelos de madurez (Berssaneti & Carvalho, 2015), (Kwak, Sadatsafavi, Walewski, & Williams, 2015). Entre los modelos de madurez más aplicados se encuentran el Capability Maturity Model (CMM), el Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), y el Programme, and Project Management Maturity Model (P3M3) (Souza & Gomes, 2015), (Motoa & Solarte, 2005). Estos modelos cuentan con estructuras similares en términos de los factores que analizan; generalmente incluyen sus propias propuestas para la gerencia de proyectos, además de una escala de medición de madurez.
Uno de los primeros modelos de madurez apareció en 1991, cuando el Software Engineering Institute del Carnegie-Mellon University diseñó un modelo de madurez de capacidades, el CMM, con el propósito de medir los procesos en organizaciones de desarrollo de software. El modelo propone una estructura de 5 niveles de madurez, 7 áreas de procesos, 15 objetivos, 59 prácticas y 261 sub-prácticas (Von Wangenheim et al., 2010).
El OPM3, es otro de los modelos de madurez, fue propuesto por el Project Management Institute (PMI), asociación de profesionales de la gerencia de proyectos que inició a finales de la década de 1960 en Estados Unidos, y que actualmente agrupa profesionales de todo el mundo (Guido & Clements, 2007), (Project Management Institute-PMI, 2012). Este modelo se estructura alrededor de una escala de 4 niveles de madurez y una lista de 574 buenas prácticas (Software Engineering Institute, 2010).
Propuesto por el Office of Government Commerce (OGC) del Reino Unido, apareció el modelo P3M3, que se basó en el CMMI, modificándolo particularmente (The Office of Government Commerce, 2013). Actualmente el estándar es administrado por Axelos, un joint venture en el que el gobierno del Reino Unido mantiene participación. El modelo está estructurado alrededor de 5 niveles de madurez, 7 perspectivas de procesos y 567 atributos a medir (The Office of Government Commerce, 2013).
Estos modelos han sido base para propuestas diferentes dentro del campo de la gestión de proyectos. Algunos han sido modificados mediante estudios a gran escala (Miklosik, 2015), (Jia et al., 2013), (Arce & López Sierra, 2010), o incluso con enfoques particulares como la madurez en gestión del riesgo (Salawu & Abdullah, 2015). En la misma línea, y dentro del contexto colombiano, existe un modelo desarrollado por el Grupo de investigación en gestión y evaluación de programas y proyectos de la Universidad del Valle, el modelo Colombian Project Management MaturityModel (CP3M), basado en el modelo propuesto por la PMI. Este modelo identifica 5 niveles de madurez para caracterizar la organización a través de 221 variables de análisis (Solarte-Pazos & Sánchez-Arias, 2014), (Motoa & Solarte, 2005).
Es apreciable cómo la gerencia de proyectos cuenta en la actualidad con modelos estructurados de forma compleja que sirven para evaluar la madurez en las organizaciones. Sin embargo, un elevado nivel de sofisticación en el modelo lo hace inapropiado para la cultura, estructura organizacional y formas de operación de la pequeña empresa colombiana. Para lograr un resultado óptimo, al aplicar modelos de madurez dentro de las pyme, es necesario diseñar una propuesta que sintetice los diferentes modelos, considere menos variables y simplifique su ejecución en las empresas pequeñas.
Metodología
La propuesta metodológica consta de varias etapas:
Identificación de factores de análisis de madurez en proyectos
La estructura para identificar la madurez se plantea en un marco jerárquico basado en un grupo de categorías, estas se desagregan en diferentes factores de medición que, a su vez, se dividen en varios indicadores. Para garantizar la correcta identificación de conceptos a incluir en la estructura se realizan dos pruebas de validez: una de contenido y una de relación de criterio (Oltra Mestre & Flor Peris, 2007).
Se entiende que la validez de contenido consiste en el grado por el cual los ítems del instrumento son una muestra adecuada del dominio que se pretende evaluar (Hair et, al., 2000). Para el presente estudio se basó la perspectiva teórica, fundamentada en la revisión bibliográfica que permitió identificar y caracterizar modelos de amplio reconocimiento, en los modelos OPM3, P3M3 y CP3M. De manera distinta, la validez de relación de criterio se basó en la perspectiva práctica fundamentada en la validación de la estructura mediante una prueba exploratoria.
Definición de la escala de medición
Se observa cómo la organización se apega a procesos comunes y repetibles para realizar el trabajo, valorando su capacidad según una escala que indique la medida de las habilidades de la empresa para la gestión (Mutafelija & Stromberg, 2003), (Aguirre & Córdoba, 2008). Las propuestas metodológicas consideradas incluyen diferentes escalas, pero para el presente proyecto se construyó una escala específica.
Definición de factores relevantes
Para asegurar la validez de la estructura diseñada, se realizó una prueba exploratoria a un conjunto de empresas de un sector de las artes gráficas, con la finalidad de asegurar el adecuado entendimiento de las preguntas y los términos incluidos en el cuestionario. Esto permite depurar el total de indicadores y consolidarlos dentro de un subconjunto de los presentados inicialmente, sin perder representatividad del sistema de estudio. Esta consolidación se realiza bajo la premisa de la experiencia del hacer diario de las empresas seleccionadas.
Recolección de información
Ya establecida la estructura jerárquica definitiva, el paso siguiente concierne a la realización de las entrevistas correspondientes al estudio. En este sentido, es importante, en términos de la representatividad respecto al conjunto o subconjunto de empresas y la generalización de las conclusiones que se obtengan, el número de empresas que se logre entrevistar.
Identificación de factores de mayor variabilidad
El análisis de la información implica procesar una matriz n x m, en donde "n" corresponde al número de empresas encuestadas y "m" al número de indicadores establecidos, por lo que la estadística descriptiva puede resultar poco útil si la matriz es muy grande. Por esto se propone aplicar técnicas de reducción de dimensionalidad de datos que permitan encontrar las relaciones entre los indicadores y las empresas incluidas, e identificar un menor número de variables a analizar.
Cuando se busca explicar el comportamiento de una variable generalmente se recurre al cálculo de la media, la desviación estándar para variables continuas o al cálculo de frecuencias, si se trata de variables categóricas (Usai et al., 2006). Sin embargo, cuando se tienen múltiples variables y se quiere explicar el comportamiento de estas de manera individual, al mismo tiempo que se pretende explicar la relación e interdependencia de cada variable con el resto de ellas, tener el promedio y desviación estándar no es suficiente. Por esta razón se hace importante el análisis multivariante de datos (Everitt, Landau, & Leese, 2009).
Para el proyecto se propuso el análisis de componentes principales (ACP) como una técnica multivariante que permite definir la estructura interna de un conjunto de datos mediante la definición de una serie de dimensiones subyacentes comunes, conocidas como factores o calificaciones de los componentes principales (Hair, Anderson, Tatham, & Black, 2000), (Johnson, 2000).
El análisis de componentes principales (ACP) es una técnica de interdependencia en la que se consideran todas las variables simultáneamente, y así identificar las variables suplentes de una serie de variables más grande para su utilización en análisis posteriores. Adicional a esto, permiten crear una serie de variables completamente nueva, mucho más pequeña en número, para reemplazar parcial o completamente la serie de variables original. El procedimiento transforma un conjunto de variables correlacionadas de respuesta en un conjunto menor de variables no correlacionadas llamadas “componentes principales” (Johnson, 2000).
Los factores son creados a partir de la matriz de correlaciones de las variables iníciales, que corresponde a una combinación lineal de las mismas, considerando la varianza de los datos. Como resultado, el primer factor es el mejor resumen de las relaciones lineales que los datos manifiestan; el segundo factor se deriva de la varianza restante tras la extracción del primer factor; y los factores siguientes se definen de forma análoga hasta haber agotado la varianza de los datos (Hair et al., 2000). Los componentes se ordenan de forma decreciente dentro de un nivel de importancia, de modo que no estén correlacionados, así logra que el primer componente explique, tanto como sea posible, la variabilidad que le pertenece y ordene que cada componente subsiguiente tome en cuenta su variabilidad restante (Johnson, 2000).
Respecto a la valoración de la heterogeneidad de la gestión de proyectos de las empresas que participan en el estudio, el ACP permite, mediante los resultados obtenidos en la medición de los indicadores definidos, encontrar la combinación de variables que mayor heterogeneidad representan respecto al estado de desarrollo de la gerencia de proyectos.
Como se ha planteado el uso del ACP en la lista de factores, se plantea también un ejercicio de reducción dimensional a priori de los indicadores. De manera que la interpretación de los factores resultantes al aplicar la técnica sea más práctica.
La matriz base, en la cual se encuentran los datos que permiten el cálculo de la matriz de correlaciones, es una matriz en la que se cruza la información de las empresas contra los factores definidos en el marco jerárquico. En este caso, el valor de cada factor inicial corresponde al promedio de la calificación obtenida dentro de los indicadores de madurez que se desagregan de dicho factor. De esta manera, y como los factores son construidos por diferente cantidad de indicadores, el peso de cada indicador de madurez frente a la calificación del factor está dado por:
Donde Pij refiere al peso relativo del indicador i en el valor del factor j, y Nj refiere al número de indicadores de madurez que componen el factor j
Como resultado, tras la reducción de dimensionalidad previa y luego de que el análisis de componentes principales, se lograra identificar los factores que generan mayor heterogeneidad relativa y las correlaciones entre ellos, se obtiene un número “m” de factores menor que el número “m” original.
Definición de subgrupos de análisis
Diversos autores usan la definición de grupos de empresas como base para el planteamiento de estrategias enfocadas a cada subgrupo. De esta manera, se pueden concentrar los esfuerzos en las características y necesidades específicas de cada subgrupo y no en caracterizaciones generales que puedan llegar a ser poco representativas de la realidad (Cunha & Wiendahl, 2005), (Usai et al., 2006), (Thun, 2008).
Por esta razón, se propone para el proyecto el uso de la técnica estadística de análisis de clúster o también llamada análisis de conglomerados. El análisis de conglomerados consiste en agrupar, dentro de un conjunto de observaciones, aquellos que pertenezcan a un mismo grupo, mientras que hace diferencia de aquellos que pertenecen a grupos distintos. De esta forma logra grupos de pertenencia y disimiles mediante criterios de distancia o de similitud (Everitt et al., 2009). En este caso se utilizan diversos procedimientos, con el fin de comparar sus resultados, y ver si aportan agrupaciones similares. Será razonable suponer que existe una agrupación natural objetiva.
Como estrategia de agrupación existen diversas medidas de asociación entre variables, ya sean cuantitativas o cualitativas (Hair et al., 2000). En términos prácticos, algunas de las medidas de agrupación que se han usado corresponden a las denominadas como: el vecino más cercano, el vecino más lejano y la vinculación promedio. Se encuentran también propuestas de agrupación desde las técnicas de la tecnología de grupos -decididas para este proyecto-, agrupadas en la clasificación y análisis de clúster (Malakooti, Malakooti, & Yang, 2007).
En primera instancia se generan los grupos por el método de clasificación que corresponde a la tecnología de grupos (Malakooti et al., 2007). Se utilizan los resultados del software R 2.10.1 para generar la representación de los individuos en un plano cartesiano normado, de manera que se pueda observar su distribución cartesiana respecto a dos dimensiones de heterogeneidad.
Tomando como base la representación cartesiana, en donde el eje horizontal representa al primer componente y el eje vertical representa el segundo, se plantea una agrupación de individuos en donde su cercanía está dada por la distancia entre ellos en el plano horizontal. Al aplicar esta propuesta de agrupación se obtienen los subgrupos de empresas.
En segunda instancia se realiza la agrupación por análisis de clúster a través a la medida de similitud entre los individuos de cada grupo. Se utiliza el software Minitab®, en el cual se ingresa la información de los factores, generando así un dendograma. El Dendograma o árbol jerárquico muestra el resultado del proceso de agrupamiento en forma de árbol. En la parte inferior del gráfico se disponen los elementos iníciales. Las uniones entre elementos se representan por tres líneas rectas: dos dirigidas a los elementos que se unen, que son perpendiculares al eje de los elementos, y una paralela a este eje que se sitúa al nivel en que se unen. El proceso se repite hasta que todos los elementos estén conectados por líneas rectas. Claramente el investigador debe decidir en qué fase quiere detener el proceso de la fusión o división (Everitt et al., 2009).
Mediante la aplicación de estas dos instancias es posible la conformación de grupos, y así poder caracterizar y confirmar los grupos sin temor a errores.
El método propuesto se aplicó a empresas del sector de las artes gráficas de la ciudad de Santiago de Cali (Colombia). Sector empresarial caracterizado por la cantidad de empresas de pequeño y mediano tamaño (BPR Benchmark, 2010). La industria gráfica produce diversidad de bienes: artículos escolares y de oficina, variados tipos de empaques y etiquetas, libros y material publi-comercial (BPR Benchmark, 2010). Esta última se identifica como el motor principal de las actividades comerciales. La demanda de productos gráficos en el área publi-comercial se concibe como elemento principal de esta actividad.
Este ciclo de generación, fabricación y venta de materiales impresos, da lugar al encadenamiento productivo que origina procesos de manufactura: pre-impresión (pre-prensa), impresión (prensa) y post-impresión (post-prensa) que configuran la “tercerización” de la producción industrial (Perdomo, Malaver, Rojas, & Vega, 2002). La tabla 1 muestra en detalle la composición de actividades de cada subproceso de las empresas del sector.
Detalle de los subprocesos de las pymes del sector artes gráficas
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PRE-IMPRESIÓN |
IMPRESIÓN |
POST-IMPRESIÓN |
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Diseño Fotografía Maquetación Fotocomposición Montaje Fotomecánica Pasado a plancha Laboratorio
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Tipografía Offset Huecograbado Flexografía Serigrafía Calcografía Reprografía Troquelado Multicopista Xerografía Impresión laser Impresión digital Chorro de tinta Tipoffset
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Encuadernación industrial Cosido Pegado Plegado Empacado Revisado Terminado
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Fuente: Autores
Estudios anteriormente desarrollados en el sector de las artes gráficas detectaron una cantidad considerable de micro, pequeñas y medianas empresas, caracterizadas por las dificultades para implementar innovaciones, renovar su tecnología y atraer inversión extranjera directa (BPR Benchmark, 2010), (Perdomo et al., 2002). En un sector con gran cantidad de empresas ubicadas dentro de diferentes subprocesos, que por naturaleza deben operar por proyectos, resultaría de alto impacto proponer alternativas para el mejoramiento de su gestión.
Identificación de factores de análisis de madurez en proyectos. Tras una revisión de los modelos OPM3, P3M3 y CP3M, se identifican cinco categorías temáticas como eje central de la madurez de la gerencia de proyectos en las organizaciones. Estas categorías son:
1. Gestión estratégica de proyectos: Las organizaciones deben contar con un direccionamiento estratégico, una estructura organizacional y una cultura orientada hacia ver los proyectos como fuente de desarrollo empresarial.
2. Conceptualización de proyectos: Las organizaciones deben contar con mecanismos claros de identificación de problemas, y de generación y selección de proyectos.
3. Proceso de planeación: La correcta definición de un proyecto está en cómo se estructuren los diferentes elementos que la componen. Estos se identifican como: el alcance, tiempo, costo, calidad, talento humano y proveedores entre otros.
4. Proceso de monitoreo y ajustes del proyecto: Las organizaciones deben contar con procesos relacionados con el seguimiento, toma de decisiones y correctivos de acuerdo a la valoración de los diferentes elementos definidos en la planeación de los proyectos.
5. Cierre y aprendizaje: No sólo se deben cerrar correctamente los proyectos, sino que se debe contar con un proceso de evaluación, el cual fortalezca el aprendizaje sobre los mismos como factor de generación de conocimiento.
Tras identificar los indicadores para la estructura, el modelo jerárquico queda constituido por 5 categorías y 70 indicadores que deberán ser traducidos a preguntas para realizar las entrevistas a los gerentes.
Definición de la escala de medición
La valoración sobre la existencia de procesos comunes, repetibles, medidos y mejorados de las empresas del sector de las artes gráficas se realizó mediante una escala de seis niveles diseñada para esto. Esta escala incluye un nivel cero (0) para considerar la inexistencia de procesos. Este nivel no es claramente incluido en los modelos considerados con anterioridad, pero se entiende que son propuestas que maduraron para establecerse en organizaciones de mayor tamaño y desarrollo. Sin embargo, considerando las debilidades identificadas en la bibliografía, se consideró pertinente incluir este nivel. La tabla 2 muestra los niveles y su definición:
Descripción de los niveles de madurez establecidos
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NIVEL |
DESCRIPCIÓN |
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(0) No se realiza |
No existe ningún proceso. |
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(1) Inicial |
Proceso impredecible, sin control, con alta variabilidad y reactivo. El éxito del proceso depende del talento de los individuos. |
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(2) Repetible |
Existen procesos básicos de gestión de acuerdo con unas políticas generales. |
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(3) Definido |
Proceso documentado y estandarizado. Existe un entendimiento de las relaciones mutuas entre actividades y medidas del proceso. |
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(4) Gestionado |
Existen objetivos e indicadores cuantitativos sustentados en las necesidades de los clientes internos y externos. Se identifican las causas de la variación del proceso. |
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(5) Optimizado |
Se mejora continuamente el proceso basándose en un entendimiento cuantitativo de las causas de variación. |
Fuente: Adaptado de (Motoa & Solarte, 2005), (The Office of Government Commerce, 2013), (Project Management Institute-PMI, 2013)
Marco jerárquico definitivo
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CATEGORÍA |
FACTOR |
INDICADOR |
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Gestión estratégica de proyectos |
Direccionamiento |
Misión |
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Visión |
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Objetivos LP.MP,CP |
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Estructura organizacional |
Organigrama |
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Gestión por procesos |
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Perfiles cargos Estructura salarial |
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Cultura hacia proyectos. Influencia estratégica |
Evaluación de la concordancia de los proyectos con la Misión |
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Priorización estratégica de los proyectos |
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Definición de etapas del ciclo de vida del proyecto |
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Conceptualización de proyectos |
Problema |
Identificación de problemas que posteriormente generen proyectos |
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Identificación de interesados de los proyectos |
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Proceso de selección |
Evaluación alternativa en términos de comerciales, técnicos y financieros |
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Desarrollo de un documento de proyecto |
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Proceso de planeación |
Alcance |
Recolección de requerimientos de interesados del proyecto |
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Definición del alcance del proyecto |
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Creación de estructuras de desagregación del proyecto |
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Tiempo |
identificación de actividades |
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Cronograma de hitos |
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Cronograma detallado |
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Costos |
Presupuesto estimado |
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Presupuesto detallado |
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Talento Humano |
Identificación del talento humano necesario |
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Se identifican los responsables del proyecto |
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Proveedores |
Se identifican todas las adquisiciones, alquileres y servicios |
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Se evalúan los posibles proveedores |
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Otros elementos de planeación |
Se identifican todos los recursos del proyecto |
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Se definen las características de calidad del proyecto |
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Se planean las comunicaciones |
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Se identifican los posibles riesgos y se planean respuestas |
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Proceso de monitoreo y ajustes del proyecto |
Monitoreo general |
controla el estado general del proyecto |
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Monitoreo factores clave |
Alcance |
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Cronogramas |
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Presupuesto |
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Monitoreo otros factores |
Se controlan detalladamente la calidad, los riesgos, abastecimientos |
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Se controlan detalladamente la información y relaciones con los interesados |
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Ajustes |
Se toman acciones correctivas de manera integrada |
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Cierre y aprendizaje |
Cierre |
Se gestiona el cierre de contratos con proveedores |
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Evaluación y aprendizaje |
Se realizan evaluaciones finales de los proyectos |
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Se desarrolla algún aprendizaje institucional del desarrollo de proyecto |
Fuente: Autores
Definición de factores relevantes
El procedimiento siguiente tomó como base lo planteado por Oltra y Flor (2007), para mantener la validez de contenido, se realizó así una prueba exploratoria a un conjunto de empresas del sector. Esta prueba exploratoria consistió en encuestas a empresarios o jefes de planta de 4 empresas del sector de las artes gráficas de la ciudad de Santiago de Cali (Colombia).
El grupo de empresas ofrece representatividad del sector en la medida en que abarcan todo el encadenamiento productivo. La selección del conjunto de empresas y empresarios, quienes aportaron su experiencia y conocimiento sobre el sector, estuvo compuesta por una empresa que opera en el área de pre-impresión, una en el área de impresión, una en el área de post-impresión y una cuarta que opera desde un enfoque altamente comercial, se basó en la intención manifiesta de las empresas en participar del estudio. Se validó el instrumento con una estructura jerárquica de 5 categorías, 17 factores y 40 indicadores (Tabla 3).
Recolección de información
La selección de las empresas a analizar se basó en el método de referenciación. Al igual que en la prueba exploratoria, la aplicación del instrumento de medición se desarrolló mediante visitas a la planta de producción de cada empresa y la realización de encuesta de manera presencial al empresario, gerente o jefe de planta. En total una muestra de 30 empresas participaron en el proceso.
Identificación de factores de mayor variabilidad
En relación con la valoración de la heterogeneidad de la gestión de proyectos de las empresas que participaron en el estudio, el ACP permitió, encontrar la combinación de variables con mayor heterogeneidad. Se realizó una reducción dimensional a priori de las variables y se obtuvo una matriz n*m en donde “n” corresponde al número de individuos, y “m” al número de atributos correspondiente a 17 (factores definitivos). Se aplicó técnica ACP sobre la matriz en el software R 2.10.1 se lograron identificar los factores que generaron mayor heterogeneidad relativa y sus correlaciones, donde el primer componente explica el 69.5% de la variabilidad y el segundo componente explica el 77.7% (Tabla 4).
