INTRODUCCIÓN

En la búsqueda de la productividad las herramientas de gestión que demuestran tener buenos resultados en una empresa son rápidamente copiadas por la competencia y duplicadas (Porter, 1996), con la esperanza de estar a la vanguardia o por lo menos no rezagarse con respecto a sus rivales.
Bajo este contexto, un gran número de compañías, en los últimos tiempos, han dedicado sus esfuerzos a integrar los Sistemas de Gestión, en la consecución de sus objetivos y metas. Todo aquello con el propósito de lograr mejores resultados que reflejen la inclusión y el cumplimiento de los estándares y normatividad que regulan los principios de una buena gestión, involucrando las partes interesadas, como son: los clientes en la satisfacción de sus necesidades, los propietarios con mejores rendimientos, los empleados en su desarrollo profesional y personal, los proveedores manteniendo la continuidad en las relaciones comerciales y la sociedad en general, con un cuidado responsable.
Con frecuencia la integración de los Sistemas de Gestión no es una tarea sencilla de realizar, pues requiere la armonización de elementos y procesos que pueden ser difíciles de detectar y de conciliar para su aplicación (Hernández e Isaac, 2007). Adicionalmente, este proceso depende de la situación, de las necesidades y demás particularidades de cada empresa. De ahí la necesidad de contar no solo con un modelo de análisis que permita armonizar, alinear e integrar los requisitos de cada uno de los Sistemas de Gestión, sino también una metodología que guía la aplicación del modelo (Jonker y Karapetrovic, 2004).
Sin embargo, la articulación entre el modelo de aplicación y la metodología, que responde a las realidades particulares de cada organización, requieren puntos de enlace. Es así como en este documento se propone como eje transversal de articulación el desarrollo de procesos de creación, transferencia y aplicación de conocimiento.
Para tal fin el documento está dividido en dos grandes apartados: en primera instancia se exponen las características del Sistema Integrado de Gestión y un modelo para su aplicación. Posteriormente, una vez dilucidadas las particularidades y componentes de los Sistemas Integrados de Gestión, se discute cómo los procesos que se desarrollan en la Gestión del Conocimiento pueden ayudar en la definición e implementación del sistema.

METODOLOGÍA

El presente documento es el resultado del estudio que se realizó en el curso de la asignatura Gestión Ambiental en las Organizaciones, cuyo tema es relevante en la actualidad, dado que está relacionado con la Responsabilidad Social en las empresas.
Se realizó una revisión de literatura sobre Sistemas Integrados de Gestión en la que se contemplan normas articuladas a la calidad, el medio ambiente y seguridad y salud ocupacional, así como el papel que desempeña la Gestión del Conocimiento en el desarrollo de las organizaciones.
La selección de documentos se hizo utilizando las herramientas que brinda la Universidad, a través de la consulta del catálogo de bases de datos y publicaciones especializadas.
Una vez revisada la literatura y efectuada la lectura, se construye el artículo partiendo de la relación que existe entre la gestión del conocimiento y cómo esta se puede aplicar para desarrollar un Sistema Integrado de Gestión que permita mayor competitividad de la organización aprovechando no solo los recursos físicos sino el capital intelectual con que cuenta.

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN

El Sistema Integrado de Gestión (SIG) se entiende como aquel que contempla de manera integral los aspectos de calidad, medio ambiente y seguridad y salud ocupacional. Puesto que la aplicación de estos sistemas conlleva a varios cambios en las dinámicas de la economía y en general en todos los entornos en que se desenvuelven las organizaciones, es necesario contar con un modelo de implementación y una metodología que lo soporte (Jonker y Karapetrovic, p. 609, 2004).
El modelo se desarrolló bajo la premisa de lograr una integración efectiva, eficiente y eficaz de los sistemas de gestión de calidad (SGC), gestión medioambiental (SGMA) y gestión de prevención de riesgos laborales (SGS), ya que el modelo provee de soporte y apoyo a la administración sistemática y transparente, dirigida a cumplir con las exigencias del mercado, los requisitos legales, la normatividad internacional y la obtención de ganancias.
De tal forma el modelo de SIG se define como un marco común en el cual se integran los Sistemas de Gestión de la organización en uno solo, se recoge una base documental única, se realiza una sola auditoría y debe centralizarse el proceso de revisión por parte de la dirección, también puede decirse que es un "sistema de sistemas que retiene en todo caso la identidad propia de los sistemas individuales" (Ferguson, 2002, p. 99).
Ilustración 1 . Modelo de un Sistema Integrado de Gestión

Fuente: Elaborado a partir del modelo Jonker y Karapetrovic, 2004.

• Componentes del SIG

Calidad

El SIG contempla la Gestión de Calidad, la cual se encuentra enmarcada en la serie de normas ISO 9000 que definen la Calidad como "Capacidad de un conjunto de características inherentes de un producto, sistema o proceso para satisfacer los requisitos de los clientes y otras partes interesadas" (Norma ISO 9000:2000).
La evolución del concepto de calidad desde la óptica de la gestión referencia, según James (1999), cuatro etapas relevantes: Inspección de la calidad, control de la calidad, desarrollo del aseguramiento de la calidad y gestión de la calidad total, ciclos que contienen principios como: Enfoque al cliente, liderazgo, participación activa de todo el personal, enfoque basado en procesos, enfoque sistémico de la gestión, mejora continua, toma de decisiones con base en datos y relación mutuamente beneficiosa con los proveedores.
La calidad ha surgido de la necesidad por competir y mejorar continuamente el desarrollo de los procesos. Por lo tanto, es necesario identificar para cada uno de los procesos que se desarrollan en la organización sus objetivos, alcances responsables, procedimientos, recursos y demás características que concluyan en el objetivo final requerido por la empresa.
Existen normas ISO 9000 dirigidas a diferentes aspectos de los sistemas de gestión de calidad, como por ejemplo: fundamentos y vocabulario, requisitos y directrices para la mejora del desempeño, entre otros.

Medio ambiente

Hoy en día las empresas a nivel mundial se encuentran en la búsqueda de mecanismos que permiten reducir y controlar los agentes contaminantes, logrando el uso eficiente de sus recursos y proponiendo estrategias que representan una disminución considerable de sus costos, además de ser un diferenciador en el mercado con una imagen favorable ante la sociedad, ya que cada vez más la comunidad exige y pone toda su atención en la conservación del ambiente.
De igual forma, los gobiernos nacionales y regionales cada día aumentan sus esfuerzos por asegurar la protección al ambiente. En el contexto colombiano existen entes regulatorios que buscan el cumplimiento de decretos y leyes que tienen como fin mitigar y evitar el detrimento del ambiente; sustentados en el artículo 79 de la Constitución colombiana de 1991. Este artículo consagra que: "Todas las personas tienen derecho a gozar de un ambiente sano. La ley garantizará la participación de la comunidad en las decisiones que puedan afectarlo. Es deber del Estado proteger la diversidad e integridad del ambiente, conservar las áreas de especial importancia ecológica y fomentar la educación para el logro de esos fines".
En este orden de ideas, un sistema que compone el SIG es el SGMA, el cual se puede definir como "un Sistema de Gestión Medioambiental integrado en la gestión general de la empresa, que incluye la estructura, planificación, procesos y recursos para desarrollar, implantar, revisar y mantener al día la Política Medioambiental de la organización empresarial. La característica primordial de estos Sistemas de Gestión Medioambiental reside en la posibilidad de evolución ante un cambio de las circunstancias tanto internas como externas de la empresa" (Pérez Olaeta, F. 2002).
Algunas de las normas ISO 14000 de gestión y auditorías medioambientales contemplan especificaciones y directrices para su utilización, guías y principios generales, sistemas y técnicas de soporte y directrices para la auditoría medioambiental, como los menciona Bejarano (2008, p. 90).
La serie ISO 14000 sobre gestión ambiental incluye varias normas (ISO, 2007b), algunas de estas son:
- ISO 14000, sobre el sistema de gestión medio ambiental propiamente (SGA) que trata sobre las especificaciones y directrices para su utilización.
- ISO14001:2004 Sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso.
- ISO 14032 Gestión ambiental -Ejemplos de Evaluación del Rendimiento Ambiental (ERA).
- ISO 14040 Gestión ambiental - Evaluación del ciclo de vida - Marco de referencia.
- ISO 14041. Gestión ambiental - Análisis del ciclo de vida. Definición de la finalidad y el campo y análisis de inventarios.
- ISO/TS 14048 Gestión ambiental - Evaluación del ciclo de vida. Formato de documentación de datos.
- ISO 14062 Gestión ambiental - Integración de los aspectos ambientales en el diseño y desarrollo del producto.

Seguridad y Salud Ocupacional

Por último se encuentra el Sistema de Gestión de Seguridad e Higiene en el Trabajo, que "…significa más que una simple situación de seguridad física, una situación de bienestar personal, un ambiente de trabajo idóneo, una economía de costos importantes y una imagen de modernización y filosofía de vida humana, en el marco de la actividad laboral contemporánea. La seguridad ha pasado de un concepto restringido a enfoques muchos más amplios, que se han traducido en conceptos tales como 'Calidad de vida en el trabajo', 'seguridad integral', etc." (Mapfre, 1993).
El Sistema Integrado de Gestión (SIG), el cual contiene los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC), Gestión Medioambiental (SGMA) y Gestión de Prevención de Riesgos Laborales (SGS), ha permitido ejecutar y desarrollar de una forma óptima, conjunta y sinérgica procesos productivos con actividades administrativas, ya que tener un control hacia la calidad de gestión posibilita procesos con un coste menor, a menor tiempo y se obtienen productos con mayor calidad. Un control sobre el medio ambiente beneficia a la comunidad y sociedad en general encaminada a mantener y aumentar la calidad de vida, así como un entorno medioambiental superior y un control sobre la seguridad laboral favorece a los empleados beneficiando sus actividades laborales en la organización, permitiendo ejecutarlas con un menor riesgo.
Es necesario así la integración de la gestión de una forma eficiente, eficaz y efectiva para lograr un éxito a largo plazo que involucre la planeación, el hacer, verificar y actuar (PHVA) empleando y ejecutando un uso estratégico de la gestión del conocimiento, ya que en el mundo globalizado en el que nos encontramos partícipes, la calidad es un componente estratégico en las organizaciones. Por ello, es necesario difundir y apoyar actividades de concientización y sensibilización que logren un mayor número de beneficiarios incentivando a los empresarios y organizaciones a involucrarse en actividades y programas de integración de la gestión que conlleven a la consecución de una sostenibilidad efectiva.

• La Gestión de Conocimiento: base para la implementación de un Sistema Integrado de Gestión

La separación entre cada uno de los componentes de un SIG, esto es calidad, medio ambiente y seguridad e higiene en el trabajo, trae dificultades; la principal de ellas la duplicidad de funciones y esfuerzos, por lo que algunas empresas han planteado la integración a fin de reducir costos, puesto que esto genera sinergias, suboptimización y elimina la confusión.
Para lograr que los sistemas funcionen dentro de la organización, no basta con medir el capital intelectual, sino lo más interesante es que lleve inmerso "el compromiso de hacerlo crecer" (Salazar, 2003, p. 3), lo cual redundará en la creación de habilidades en las personas que les permitan "entender y manejar la información utilizando la tecnología y la compartición del conocimiento" (Salazar, 2003, p. 3).
De allí la importancia de los procesos que se encuentran inmersos en la Gestión del Conocimiento (GC). Pues a partir de estos procesos particulares a cada organización, se puede generar una metodología que responda de manera efectiva la manera de integrar los elementos estructurales del SIG, tales como: responsabilidad de la administración, gestión de recursos –físicos y humanos con gran énfasis en estos últimos–, realización del producto y medición, análisis y mejoras (Jonker y Karapetrovic, 2004, p. 610).
Lo anterior es posible en la medida en que la GC se ha posicionado como un activo intangible de la organización ligada al concepto de innovación empresarial. Sin embargo, antes de continuar es menester conceptualizar la GC, la cual es entendida por Nonaka (1994) a grandes rasgos como un proceso con dos dimensiones: epistemológica y ontológica. En la dimensión epistemológica interactúan tanto el conocimiento tácito como el conocimiento explícito descritos por Michael Polanyi (Day, 2005), en un espiral que se integra con la dimensión ontológica, donde coexisten varios niveles de interacción social –individual, grupal y organizacional–.
Aun cuando el modelo de la espiral del conocimiento de Nonaka y Takeuchi es ampliamente reconocido y aceptado en los ámbitos académicos, no existe un consenso sobre la conceptualización de la GC (Lara, 2006). En el trabajo de Alavi y Leidner (2001) se desarrolla un modelo taxonómico donde el conocimiento es visto desde seis perspectivas distintas. Que permiten categorizarlo de formas que van desde la relación con los datos y la información hasta una capacidad, donde el conocimiento tiene el potencial de influir directamente en las acciones.
Lo anterior deviene en una de las críticas que se realizan a esta área del conocimiento, que radica en la forma abstracta como están conceptualizadas las teorías de GC y cómo debido a esto se presentan roces con la visión pragmática de las organizaciones (Tzokas y Saren, 2004). Por lo tanto, como alternativa para definir la GC se tomarán sus componentes: "gestión" y "conocimiento":
En primer lugar, entendiéndose por gestión "el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquiera, trabajando solo no podría alcanzar" (Ivancevich et al ., 1997, p.12, en Matheus, G. 2006, p. 60).
En segundo lugar, conocimiento en el campo de la organización será definido como los activos intangibles de la organización que le generan valor (Marrero, 2001, en Matheus, G., 2006, p. 68 y Carrión, J. 2011) y que se puede definir como existentes únicamente cuando el ser humano actualiza y pone en práctica ese conocimiento (Day, R. 2005), en un contexto único y de manera parcial e idiosincrática (Torres, L. 2005).
A partir de lo anterior, se puede decir entonces que la GC son los procedimientos realizados por una o más personas para coordinar la actualización de los activos intangibles, que por ser "valiosos, escasos, poco imitables por terceros y difícilmente transmisibles en el mercado" (Matheus, G., 2006, p. 70) permitirán mantener una ventaja competitiva.
Una vez puesta en claro la importancia de la GC como fuente para crear y mantener la ventaja competitiva en la organización, es pertinente analizar cómo la GC puede ayudar a dilucidar la responsabilidad de la administración y la gestión de los recursos en la integración de los sistemas de gestión.
Si bien todos los recursos revisten importancia en la organización, el humano debe considerarse el más significativo, pues son las personas las que tienen el conocimiento y pueden llevar las acciones a buen término, así como contribuir al mejoramiento e integración de los procesos, al crecimiento de la productividad y al logro de metas de la organización.
Es evidente en las organizaciones que al tratar de introducir un cambio se genera resistencia, por lo que se requiere que la información fluya en todos los niveles de la organización a fin de no generar expectativas falsas, lo cual reviste importancia al proponer un SIG en una empresa, porque se requiere del conocimiento, la experiencia y el aprendizaje de las personas que la componen; pues al integrar todos los sistemas de gestión se generan cambios que conllevan a la adquisición de nuevo conocimiento y posiblemente a la transformación del que ya se encontraba inmerso en la organización, con el objetivo de lograr mayores niveles de competitividad.
Estas ventajas deben construirse a partir del "conocimiento como la principal fuente de diferenciación" (Serradel, 2003, p. 1), que se encuentra en el capital intelectual que tienen las personas y por ende son generadoras de nuevas oportunidades e ideas para la organización.
Lo anterior permitiría la creación de un equipo integral y comprometido "con el objetivo de que el proceso de integración del SIG sea liderado por la alta dirección de la organización y permita la participación de todas las partes interesadas" (Hernández, 2007, p. 29), quienes recibirán la capacitación y formación básicas para la gestión de la calidad, el medio ambiente y la seguridad y salud ocupacional, lo que conllevaría a una mejora continua de los procesos en la organización y a motivar al personal hacia el logro de las metas organizacionales, por cuanto estos logros beneficiarían su desempeño personal.
Este aprendizaje organizacional se puede concebir "como uno de los principales medios para lograr la renovación estratégica de la empresa" (López, 2005, p. 6), lo cual implica nuevas formas de explorar las capacidades y habilidades con las que cuenta el personal; de actuar, es decir, introducir cambios en los procesos que no generen una resistencia al cambio y por supuesto explotar lo aprendido en pro de los propósitos tanto de la organización como de los individuos que la componen.
En este punto es importante aclarar que cuando se habla de capacitación o formación del personal debe procurarse que los contenidos para los cuales sean preparados estén acordes con lo requerido para la creación de competencias en la organización y también para el desarrollo personal y profesional del empleado, lo cual genera un mayor sentido de pertenencia y compromiso por parte del personal.
Así mismo, la implementación de los SIG en las organizaciones ha llevado a un "aumento de valor para estas, ha facilitado los procesos de evaluación y auditorías" (Ferguson, 2002, p. 114), reduciendo las burocracias y optimizando la mejora en los métodos y procesos.
Sin duda, para llevar a cabo estos procesos de integración es necesaria la participación de las personas, por lo que el conocimiento, el aprendizaje y la formación son pilares para alcanzar una estrategia empresarial participativa en donde los líderes tendrán un "estilo de dirección visionario, transformador y creador de ambientes" (Salazar, 2003, p. 6) que permitan a la organización la creación de ventajas competitivas y en donde "el talento humano dejade ser un sujeto pasivo para transformarse en sujeto activo y de gran relevancia en los índices de productividad, facilitando las mejoras de los procesos de producción y estimulando la introducción de nuevas competencias laborales para asumir los retos más importantes y singulares de la era actual" (Arias, 2007, p. 351).

CONCLUSIONES

Actualmente, el contexto en el que se desarrollan las organizaciones, caracterizado por el dinamismo y la fuerte competencia, impone nuevos retos a sus directivos y a la organización en general. En este sentido el desarrollo de estrategias, como la implementación de Sistemas de Gestión de Calidad, protección al ambiente y protección a los trabajadores, cobran especial relevancia para obtener una posición destacada en el mercado.
Sin embargo, los Sistemas de Gestión y todos los esfuerzos que ellos implican por tener mayor reconocimiento y apertura de fronteras, a menudo no permiten obtener los resultados esperados y a la postre generan costos significativos que la organización no recupera. Por ello, no solo se requiere integrar dichos sistemas sino que de esta se deriven estrategias que sean difíciles de imitar por la competencia, lo cual se logra implementando el SIG por medio de procesos de creación, transferencia y aplicación del conocimiento.
Adicionalmente, si se tiene en cuenta la evolución de las organizaciones y su forma de manejo, puede observarse que en la actualidad estas deben generar ventajas competitivas que les permitan entrar al mercado y competir, por lo que en este momento "el factor productivo por excelencia es el conocimiento" (Arias, 2007, p. 351), convirtiéndose en un recurso estratégico y clave de éxito para las empresas y cuyo objetivo principal es "soportar la creación, la transferencia y la aplicación de este en las organizaciones" (Rodríguez-Ponce, 2010, p. 374).
En este orden de ideas, es decir, al alcanzar reconocimiento y generar ventajas competitivas es fundamental para la organización poder crear nuevo conocimiento, pero dadas las características que están inmersas en estos procesos se debe realizar un análisis minucioso del contexto. En esta medida la situación particular de la empresa representa un obstáculo o una oportunidad para el desarrollo exitoso de la GC.
Claro que lograr la adopción y desarrollo de un SIG no es una tarea sencilla, puesto que, con frecuencia, los directivos y gerentes de las compañías tienden a ignorar o subestimar la influencia de la GC, dificultando el aprendizaje y transferencia de conocimiento, por lo cual se hace necesario que las directivas se comprometan con esa generación y transformación de conocimiento, con el propósito de transmitirlo a todo el personal de la organización para alinear las metas de las personas con las de la organización y de esta forma generar una retribución para ambas partes que les permita crecer.